外国语

外国语
人物研究

本类阅读TOP10

·浅谈非语言交际中的身势语
·How to improve the ability of listening, speaking, reading and writing
·语言知识是外语教学的立脚点
·全球化时代英语的普及和中国文学批评话语的建构
·浅谈非语言交际中的身势语
·话语分析二十年
·An Analysis of the Character —— Carrie Meeber
·What are the most important culture differences and elements of intercultural communication that int
·The Use of Body Language in Middle Schools
·关于改革我国中学英语教育的思考

分类导航
演讲致辞党团范文
心得体会领导讲话
经验介绍事迹材料
总结汇报计划方案
常用范文写作指南
证券金融银行管理
债务市场保险租赁
金融研究证券投资
财务管理投资决策
财务分析融资决策
财务管理市场营销
会计审计会计审计
成本会计管理会计
CPA行业管理学
战略竞争旅游管理学
成本管理管理学理论
物流管理人力资源管理
财政税收财政政策
财税法规税务研讨
税收理论国债研究
财政研究经济学
中国经济经济学理论
新经济学产业经济
国际经济经济学相关
地方经济发展战略
国际贸易公共管理
公共政策行政管理
经济管理企业战略
管理理论市场营销
企业研究企业文化
文化类西方文化
传统文化社会学相关
艺术学美学
音乐影视
艺术理论社会学
伦理道德环境保护
人口问题农村研究
教育学历史学
教育学国学
理工科理科相关
统计学物理学
工业设计交通
土建水利学材料工程学
电子学通信学
化工计算机
计算机网络计算机理论
计算机应用电子商务
文学外国语
人物研究哲学
哲学相关思想哲学
科技哲学中国哲学
西方哲学逻辑学
政治政治相关
民族主义资本主义
社会主义马克思主义
法律行政法
法学理论司法制度
经济法民法
医学医学
临床医学药学
其他文秘
公务员考试最新资讯
考试资料复习指导
面试指南教育教学
What are the most important culture differences and elements of intercultural communication that int

作者:未知 来源:应用文写作网 加入时间:2005-12-29 月光软件站

As we all know, different countries have different cultures. 'Culture is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one category of people from another.' (Hofstede, 1991)
It is inevitable that the cultural difference has impact on business. For example, when a company having meeting, the word "table" in American English that means to put something on the agenda. But in British English it means to put something off the agenda. This example indicated how the culture affects the business.
There are four cultural dimensions that were defined in Hofstede's research: Power distance, Uncertainty avoidance, Individualism, Masculinity, and recently Hofstede add one more: long-term-short-term orientation.
What I think the most significant influence in cultural difference is the power distance. (Hoecklin,1995:28)"It would condition the extent to which employees accept that their boss has more power than they have and the extent to which they accept that their boss's opinions and decisions are right because he or she is the boss." I considered it as how much subordinates can consent or dissent with bosses or managers. It is the distance between a manager and subordinate. Among most oriental corporate cultures, there is hierarchism, greater centralization, sometimes  called 'power-oriented culture', due to the historical reasons. That is a high power distance culture that mangers make the decision and superiors appeal to be entitled more privileges. Their decision always close supervision positively evaluated by subordinates. In this situation, it is not be regarded if a subordinates have a disagreement with their managers, especially in Malaysia, Japan, China, India. 
In the oriental, power distance is also associated with 'the family culture' (Trompernaars, 1993:139). In this kind of corporate culture the manager is like the "caring father" who knows better than his subordinates what should be done and what is suitable for them. The subordinates always esteem the managers. Because of the managers age and experience. That is usually how employees get their promotion. There are both positive and negative parts in the family cultures. I feel it is an easy managing system. But sometime it is hard to get young  creative employees work well cause of the hierarchy. As Tropmenaars (1993: 142) told us "family culture at their least effective drain the energies and loyalties of subordinates to buoy up the leader." So in family culture, the power distance can be viewed as the subordinates respect the superiors.
That is the corporate culture in orient. Let us take a look at the western way. It is not a whole converse phenomenon. There is 'the Eiffel Tower culture' (Trompernaars, 1997:166) in the international management. About the Eiffel tower Trompenaars (1993: 148) told us " Its hierarchy is very different from that of the family. Each higher level has a clear and demonstrable function of holding together the level beneath it." German, Austrian have the characteristic of the Eiffel Tower Culture, which is a low power distance. In the lower power dis tance, (Hoecklin, 1995:31) 'higher-educated employees hold much less authoritarian values than lower-educated ones.' The obedience showed from the subordinates to the superiors is not as much as the oriental way. The leadership can be called as hierarchy and consensus. Employee can have different opinion with his/her boss. And when he/she got different ideas, he/she can go all the way up to the boss and discuss the problem. This is a good thing usually company may explore all the potentials of its employees, because sometime the subordinates may have the better&nb sp;idea of the business.
I think because of the different realization of power distance, people behave completely different in business. So conflict and misunderstanding must be emerged when two or more intercultures meet up. Under this situation, the international managers must pay attention to the clashes and be aware of. How to work the subordinates together efficiently and more cooperatively is important too.
And then there is also a large discrepancy on the uncertainty avoidance. (Hoecklin, 1995:31) defined 'Uncertainty avoidance is the lack of tolerance for ambiguity and the need for formal rules.' That means people trying to setup rules to face to the uncertainty. There is high uncertainty avoidance in most oriental countries such as Japan, China. In these countries, people prefer a stable job. They feel safe and prideful when they keep working hard at the one place. Under this circumstance, an excellent manager should keep his employee away from unpredictable  ;risk. And the employee would like to be worked within groups rather than independently cause of the less risk-taking. But in most western countries, there is low uncertainty avoidance showed, whereas high job mobility occurs in those countries such as USA, Denmark, Singapore. The western people think that when they change their jobs, they can get more experience cause they like challenge. I believe that the divergence of the uncertainty avoidance is from different basic social ideology. A competent manager should pay attention on the rules setting between different uncer tainty avoidance. The misreading of that may affect the initiative and the aspiration of the subordinates.
The third dimension Hofstede indicated is the individualism. It is a concern for yourself as an individual as opposed to concern for the group. The priority of self-concern or group-concern varies from different cultures. For example, most western employees like to work with their own plan for defending their interest. That is a high individualism. Because of the different attitude to work, 'the incubator culture' (Trompernaars, 1997:175) arises when cross-cultural individuals work together as a group. Trompenaars (1993: 158) told us "the incubator is both personal and&nbs p;egalitarian." People do not cooperate at all. They just simply work in their own ways, follow their own rules, and achieve their own objective. They do not like to be interfered by others. It is good for a company to gather as much ideas as they can when starting a new program. But how to manage these individuals to reach the group goal should be the awareness for managers. I think who is good at this should be good at grouping, troubleshooting, and coordinating skills.
Finally Hofsted pointed out the masculinity. That is about the sexual inequality. According to Hofstede's definitions, masculine societies define gender roles more rigidly than feminine societies. In business, managers should take a big concern of the treatment to different sex under different cultural influence. In today's world, because of the masculine value and point of view, males take most senior managing positions. But a experienced manager suppose knew that it is harmonious that men work with women since women sometimes are more sensitive. Therefore, how to balance  ;the masculinity/femininity from different culture and background in order to maximize the team power is worth considering by managers.
The above four dimensions illuminated the most important cultural differences that affect on business. International managers should be able to aware not only the cultural difference but also the intercultural communication.
Gudykunst and Kim (1992:13-14) classify intercultural communication as 'a transactional, symbolic process involving the attribution of meaning between people from different cultures'. Different nations use different languages, so there will be loss or misunderstanding during interpreting. And in some culture, people use implicit words more than others, like China. Thus, the non-verbal communication is important, especially the scenic communication. It includes gestures, body language, eye contacting. The more scenic part in communication, the harder for people to transmit and receive information. Anoth er part is the concept of time. From that, punctuality is the same but reflects different reality. We all know time is money. But when there is a conference, the German usually presents 5 minutes before the start. Spanish will be late for 15 minutes. But in their mind they are both on time. That is something that managers should understand. In my mind, there is another aspect of time, called 'the use of time'. The American and Northern European have a linear time concept. These societies are referred to as Time-Bound societies. Southern Eu ropeans and Arabs regard time in a linear way but more things they can do or handle at the same time. That can be called 'multi-active time'. And then there is the Asian view of time, cyclical time. Asian thinks time will come around again when it pass away, also the opportunities and risks. Besides the above three aspects of communications, there left the space. It is a big concern of in intercultural communications. When you have a conversation with a foreign business partner, the space between you and him are referred to the personal&nb sp;boundary of every culture. Ignorance of space can be lead to real bad impression from other side.
The last but not the least, I would like to talk something about the cross-culture negotiation I researched. Negotiation is a course that at least two groups of people trying to reach an agreement with the others for their own benefit. There are two things in negotiation: the topic and the course. During cross-culture negotiation, the course is the crucial obstruction. Different negotiation ways are produced by different cultures. Under this circumstance, there is a classic standpoint of procedures: exploring with no objective, task oriented, persuading period, and sign  contract. International managers should be aware of every procedure. And during each procedure, the strategy, technique, substance, time, sequence and the focal point are different.
In this essay, I wrote about the cultural differences. There are four dimensions: power distance, uncertainty avoidance, individualism and masculinity. After that, I talked about the intercultural communication, which contains language, non-verbal communication, time and space concept. The conclusion is different cultures do cause problems in business. We cannot change or solve the cultural difference. To avoid misunderstanding, clashes, and bias, the international managers should realize and understand the different cultures, adapt themselves to fit into the business environment in order to get the& nbsp;best achievement in business.

Bibliography 

Gudykunst, W. B. & Kim Y. Y. (1992). Communicating with strangers: An approach to intercultural communication. New York: McGraw Hill, Inc.

Hoecklin L. (1995). Managing Cultural Differences: Strategies for Competitive Advantage. Essex: Addison-Wesley

Hofstede G. (2001). Culture's Consequence. London: Sage Publications.

Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: The Economist Books. 

Trompenaars F. and Hampden-Turner C. (1997). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: Nicholas Brealey




相关文章

相关软件